Budaya Berprestasi Tinggi: Tiga pendekatan utama untuk berjaya
Professor Datuk Dr. A Rahman A Jamal
MD (UKM), MRCP (Ire), PhD (Lond), GDHM (SMU-SingHealth)
Selamat menyambut ulang tahun ke 50 UKM kepada semua warga UKM. Bicara Naib Canselor pada 4 Mac 2020 yang lalu telah bertemakan Budaya Berprestasi Tinggi (BBT). BBT bukan satu perkara yang mudah untuk direalisasikan. Sering diucapkan dan kerap dijadikan slogan untuk menyedapkan perbincangan atau mencetuskan semangat. Dalam kita mengatur atau memurnikan pelan strategik kita harus memastikan budaya organisasi adalah mantap terlebih dahulu. Peter Drucker, seorang pakar pengurusan (management guru) yang terkenal pernah menyatakan bahawa ‘Culture eats strategy for breakfast’. Ini bermakna, apa juga pelan strategi yang kita bangunkan, jika budaya organisasi tersebut lemah atau tidak mantap maka perlaksanaan strategi akan jadi amat mencabar. Saya ingin mengajak kita semua untuk melalukan 3 perkara di bawah ini dalam kita berusaha membuat permurnian BBT ini.
- Buat penilaian status quo ke atas budaya organisasi yang ada: Apa yang hebat sangat tentang organisasi kita ini?
Kita perlu buat situational analysis atau analisa semasa. Di mana kita berada sekarang ini dari perspektif budaya berprestasi tinggi (BBT)? Kalau diberi skala 1-10, berapakah skor untuk organisasi kita? Kenalpasti apa pencapaian yang cemerlang sepanjang 5 tahun terutamanya pencapaian yang bermakna dan membawa nilai serta impak tinggi. Dalam kata mudah difaham tanyakan: Apakah perkara yang memang organisasi kita lakukan dengan hebat? Berapa ramai kakitangan kita yang betul cemerlang dalam prestasi? Kalau ramai yang prestasi cukup makan saja, banyak lagi cabaran untuk menanamkan budaya prestasi cemerlang. Kalau tidak ramai berprestasi cemerlang, kita perlu fokus kepada meningkatkan pengetahuan (knowledge), keupayaan (capabilities) dan kemahiran (skills) mereka. Kenalpasti apa masalah kakitangan yang tidak berprestasi tinggi. Kalau banyak masalah disiplin atau sikap (attitude), maka pihak pengurusan telah gagal membawa masuk kakitangan yang tepat dan berpotensi untuk jawatan tersebut. Kalau masalahnya ilmu dan kemahiran, maka ini masih ada harapan.
- Kenalpasti jaguh-jaguh berprestasi tinggi dan gunakan mereka secara strategik
Kajian telah menunjukkan hanya 8% pemimpin mempunyai kedua-dua kemahiran mengaturkan strategi (strategy) dan perlaksanaan strategi (execution) (rujukan dari Harvard Business Review). Mempelajari dari mereka yang telah berjaya dengan cemerlang adalah amat penting. Tanya dan belajar dari mereka tentang pendekatan dan tabiat mereka. Jangan kita cemburu dan dengki pula kepada mereka ini. Apa usaha dan budaya kerja mereka sebagai seorang individu atau sebagai satu pasukan? Apa yang menggerakkan mereka dan memberi motivasi kepada mereka? Suruh mereka senaraikan 5 perkara yang mereka buat berlainan dari orang lain. Dalam prinsip Pareto, ada kepercayaan bahawa 20% dari kakitangan menyumbang kepada 80% output sesebuah organisasi. Cuba lihat bagaimana kakitangan yang berprestasi tinggi ini bergerak dalam organisasi dan carakerja mereka. Lihat pula mereka dalam kategori 80% yang belum berprestasi tinggi dan lihat samada boleh ditukar atau digerakkan dari sudut produktiviti. Dalam kebanyakan situasi, seorang kakitangan itu gagal berprestasi tinggi kerana dia diletakkan dalam satu skop kerja atau bidang tugas yang tidak memberikan dia peluang untuk berprestasi tinggi. Ataupun kita gagal mengajar mereka ilmu dan kemahiran yang diperlukan.
- Bangunkan pelan tindakan atau strategi yang berani tapi boleh dicapai
Tak ada gunanya membangunkan strategi yang nampak mantap dan gah tapi sukar untuk dilaksanakan. Hasilnya adalah banyak rasa syok sendiri. Cabaran besar adalah untuk memotivasikan semua lapisan kakitangan dalam organisasi untuk bersama dalam usaha mencapai budaya prestasi cemerlang ini. Dalam melakukan strategi perubahan (change strategy), Profesor John Kotter (seorang professor di Harvard Business School) menggunakan model 8-langkah supaya ianya akan berjaya. Pertamanya, mencetuskan ‘a sense of urgency’, bermakna semua kakitangan sedar akan penting atau mendesaknya satu masalah dan ianya perlukan perubahan. Langkah kedua yang Profesor Kotter nyatakan adalah membentuk satu kesatuan yang kuat (form a strong coalition). Dapatkan buy-in dari peneraju dan mereka yang berpengaruh. Mereka ini mungkin professor dan pensyarah, ketua-ketua bidang, ketua-ketua jabatan, ketua-ketua unit, dll. Mereka ini adalah pemimpin dalam ekosistem atau unit mereka dan mempunyai ruang pengaruh yang besar. Pengaruh bermakna pendapat mereka akan didengar dan kalau mereka meminta ahli pasukan mereka buat, maka ahli pasukan akan bersedia melakukan dengan terbaik. Ini bukan bermakna ahli-ahli tersebut takut dengan tetapi mereka percaya kepada ketua seperti ini. Untuk tiba ditahap kepimpinan berpengaruh ini bukannya setahun dua, namun ia sesuatu yang lahir selepas bertahun pengalaman dan mengamalkan kepimpinan yang berkesan. Mereka inilah bersama dengan mereka yang berprestasi cemerlang tadi akan menggerakkan budaya baru dan menjadi mentor kepada yang lain serta memastikan ada semangat kerjasama erat.
Bukan mudah untuk melakukan transformasi budaya ke arah BBT, namun ianya boleh dicapai. Bila kita akan tahu kita dah capai BBT ini? Bila sudah ada perubahan minda dan pendekatan dari kakitangan. Aura BBT ini boleh dirasakan sebaik saja kita memasuki persekitaran atau berinteraksi dengan kakitangan organisasi tersebut. Kakitangan terus ingin belajar dan tingkatkan ilmu serta kemahiran. Organisasi menjadi sebuah learning organisation. Ada banyak hasil-hasil yang cemerlang dari sudut kandungan dan nilai yang akan mulai terserlah. Walaupun organisasi tersebut bertukar pemimpin, budaya ini akan berterusan kerana asas BBT telah dibangunkan dengan mantap.
‘Ujian kejayaan seorang pemimpin adalah apabila beliau tidak lagi memimpin, organisasi itu terus cemerlang’